BE RU EN
rss facebook twitter

Владимир Мацкевич: Небольшой ликбез

11.02.2021 Владимир Мацкевич, философ и методолог
Владимир Мацкевич: Небольшой ликбез
Policy & Politics
Как сделать план, как сделать стратегию, какова роль сценирования и дорожной карты в управлении революционными процессами?

Подписывайтесь на наш Telegram-канал «Думаць Беларусь»!

Наука отвечает на вопросы «что есть что». Она строит картину объекта. В статике — если это вещь, или в динамике — если это процесс.

Методология строит предписания о том, «как это делается». Методология науки строит предписания о том, как познавать «что есть что», как строить картину объекта.

Но это методология в узком смысле — методология науки или познания.

Но есть и другие разделы методологии: методология планирования, методология проектирования, программирования, конструирования, управления. Есть и совсем частные методологии: методология бухгалтерского учета, методология диагностики, методология преподавания.

Всё это — методология.

Сознание интенционально. Если по-простому, то это означает, что люди уперты в предмет.

Тот, кто что-то преподает, знает, что он делает: преподает, он уперт в свой привычный образ действия и знает, что он знает, ЧТО он делает, знает, что такое преподавание. То же с исследованием, с бухучетом, с обработкой металла резанием. С любой деятельностью.

А ЧТО он знает? Он знает, ЧТО такое преподавание (исследование, бухучет и т.д.).

А попробуйте спросить, КАК это делается?

Часто этот вопрос ставит упертых в свой предмет делателей в положение сороконожки, которая беззаботно бегает, но впадает в ступор, когда начинает думать, какую ногу ей поднимать при ходьбе первой, а какую потом.

Нормальный человек на такие вопросы отвечает просто: «Я могу показать, как я это делаю, а ты повторяй за мной. Делай, как я!»

В таких случаях функция методолога достается ученику или исследователю деятельности, а учитель или мастер от нее отказываются.

И это разумно по-своему.

Ведь для того, чтобы рассказать, КАК нечто делается, нужно переориентировать установку сознания с того, ЧТО, на саму деятельность. Деятельность — это тоже ЧТО, но другое, это другой объект.

Специалист может быть классным преподавателем, исследователем, программистом, бухгалтером. Объект, с которым он работает, это то, ЧТО он преподает, исследует, программирует, чему ведет учет.

Но не само преподавание, исследование, программирование и т.д.

Кому нужно знать, ЧТО такое преподавание, исследование, программирование?

Тому, кто это организует, кто управляет этими процессами.

Директору школы надо знать процесс преподавания, чтобы организовать его в школе, а учителю достаточно уметь преподавать.

Менеджеры организуют работу программистов и вовсе не обязательно умеют программировать лучше тех, чью работу организуют.

И так везде.

Но нас интересует планирование, стратегирование и всё это, ЧТО путают даже те, кто вынужден делать планы.

Вынуждены, потому что кто-то требует этих планов, а никто не умеет их делать.

Ну, как никто! Планирование — старая и почтенная деятельность, и в разных сферах деятельности без планирования ничего не бывает, ничего не делается. Это строительство и архитектура, это любое... строение, автостроение, самолетостроение.

Без планирования не бывает индустриального производства. В науке, образовании, спорте — везде нужно планирование.

Поэтому в стране есть много профессионалов, которые УМЕЮТ планировать. Ну и высшей формой развития профессионального планирования является логистика.

Проблема не только в том, что прорабы-строители или специалисты по логистики не занимаются политикой.

Перенос навыков и умений из одной сферы деятельности в другую вовсе не прост, нельзя взять и просто так перенести навыки логистики в ритейле на стройку, а уж тем более в социальную сферу и политику.

Такой перенос опыта, навыков и умений осуществляется через рефлексию и методологическую работу. А мешает такому переносу интенциональная упертость сознания.

Итак, ликбез.

Всё, о чем здесь говорится, это работа с будущим.

Разные типы работы с будущим я бы разбил на четыре большие группы:

1. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ и всяческая футурология.

Отбрасывая гадания и пророчества, мы получим простейшие и крайне необходимые формы прогнозирования.

Так, весна наступит. И нет необходимости спрашивать об этом у сурка или шамана. Наступит, и это то, что мы точно знаем о будущем. Еще знаем, что будет 8 марта и связанное с этим мракобесие. Наступит и 25 марта. А вот 29 февраля в этом году не будет.

Сложнее с такими вещами, как местные выборы. Может, будут, может, не будут. Тут нет 100-процентной вероятности.

11-12 февраля будет вакханалия ВНС. 100% будет? Хрен его знает. А вдруг, марсиане нападут? Или крыша Дворца республики обрушится.

И прогнозы укладываются в диапазон вероятностей от 0 до 1.

Прогнозирование строится на том, что в будущем будет с вероятностью, равной 1, и наполняется вычисленной вероятностью событий на основе исследований, мониторинга и разведки или шпионажа.

В прогнозе есть каркас из неизбежных событий и массы вероятных.

Без прогнозов невозможно планирование и управление.

2. Комплекс: ПРОЕКТИРОВАНИЕ—ПРОГРАММИРОВАНИЕ—ПЛАНИРОВАНИЕ.

Обывательское представление ошибочно в том, что самым простым из этого комплекса считается план. А вот проекты и программы — это сложно.

В принципе, так и есть, но планы строятся на основе проектов и программ.

Итак, по порядку:

  • Первым всегда должен быть ПРОЕКТ.

Проект — это опредмечивание и визуализация цели. Цель может быть сформулирована очень абстрактно и расплывчато, например: «Хочу дом (хрустальный дворец, башню из слоновой кости или просто дачку с участком)!»

Архитектор набрасывает концепт дома. Проектировщик рисует проект, рассчитывает конструкцию, наполняет материалами. Типа: крыша нужна? Нужна, кроем гонтой или черепицей? Какая нагрузка будет на стены? Укрепим их колонами. И т.п.

Проект — это опредмечивание и визуализации цели, это конкретизация образа будущего.

Имея проект, мы знаем, чего мы хотим в будущем, ЧТО это будет.

Будет потом, а сейчас этого нет.

Без проекта невозможно планировать. В строительстве проектирование — специальный тип деятельности, требующий высочайшего профессионализма. И в самолетостроении, и в автомобилестроении, даже в модной индустрии.

Хотя и там есть концептуальное проектирование.

А для социальной сферы порой достаточно концепта, общей идеи. Поэтому в этих сферах проектированием занимаются чайники, на дух не переносящие профессионализма, критики, избегающие мышления, им представляется, что достаточно необузданной фантазии, чтобы сделать проект.

Это в этих сферах началась деградация культуры проектирования.

  • Но проекта мало. Нужно ответить на вопросы о том, что сначала, а что потом. Реализация архитектурного проекта начинается с котлована под фундамент, а не с крыши. Это так очевидно, что кажется, что для реализации проекта нужна ПРОГРАММА.

Вы уверены, что строительство дома начинается с рытья котлована под фундамент?

А вот и нет. До того, как рыть котлован, нужно провести геодезические и геологические изыскания, чтобы не строить дом на песке.

Провести изыскания и привязать проект к местности.

Это обязательно. Поэтому геодезия вносится в порядок действий по строительству. Это норма из тысячелетнего опыта.

А вот то, что перед строительством большого здания в городе необходимо провести археологическую экспертизу, это уже веяние нового времени. В далеком прошлом такое не требовалось, а сейчас без этого никто не позволит строить дом в городе. А еще экологическая экспертиза. А еще визуальная искусствоведческая, чтоб новодел не портил городской ландшафт и пейзаж, но это уже только в продвинутых европейских городах, до наших палестин эта норма еще не докатилась. Ну и т.д.

Чайнику не доверят строить дом, а вот в других сферах чайники уже всё захватили.

Так вот.

ПРОЕКТ дополняется ПРОГРАММОЙ производства работ. Шаг за шагом, этап за этапом. Ни один подрядчик и прораб не возьмется за строительство без такой программы. Иногда прорабы (производители работ) сами разрабатывают такую программу, но для больших строек это делают специальные программисты.

В киноиндустрии прораб — это продюсер. Он имеет и реализует продюсерскую программу от замысла (концепта) до проката.

Это он отбирает сценариста, режиссера и т.д., и т.п. Отбирает, ставит им задачи, организует работы и контролирует процесс.

Но и это еще не всё.

  • И вот, когда у вас есть ПРОЕКТ и ПРОГРАММА его пошаговой реализации (экшен-план), вы можете приступать к разработке ПЛАНА.

ПЛАН в первом приближении — это ПРОЕКТ, расписанный по этапам и шагам ПРОГРАММЫ.

Таким образом расписанный проект может быть доведен до алгоритма.

Все помнят, что такое алгоритм? Это цепочка действий или операций, связанных между собой логическими условиями или квантором: «если..., то...».

Например, дано действие: установка опалубки для заливки фундамента.

Вопрос: можем поручать монтажникам опалубки эту операцию? Пора их привозить на площадку с другого строящегося объекта?

Чтобы ответить на этот вопрос, есть логическое условие: котлован вырыт? И варианты ответа: если да, то пора. Если нет, то возвращаем экскаватор на место и роем дальше.

Но алгоритмом ПЛАН не исчерпывается.

Вы можете вызвать монтажников опалубки и даже передвижную бетономешалку, но если у вас нет сметы, по которой вы оплатите покупку бетона, зарплату монтажникам и т.д., то ваш план — это филькина грамота.

ПЛАН = Пт + Па + Б + С + Гt.

Где Пт — проект, Па — программа, Б — бюджет (или бизнес-план), С — смета (для тех, кто не различает бюджет и смету, что-то объяснить я бессилен), Гt — время и график.

В упрощенном виде можно сказать так:

ПЛАН — это ПРОГРАММА работ, положенная на сетку времени.

Поэтому само планирование осуществляется по программе. И первые шаги этой программы начинаются даже не с проекта, а с бизнес-плана. Потому что проектирование денег стоит и должно быть оплачено.

Так что, ПЛАН и ПЛАНИРОВАНИЕ — дело серьезное и его нельзя доверять чайникам.

Чем сложнее цель, тем выше требования к планировщикам.

СССР развалил плановую экономику, не умея планировать.

Примечания

* Тут надо сделать несколько оговорок. План может быть похож на программу, но в программе нет дат и времени. Там есть только логика последовательности этапов, шагов, действий и операций. Если мы можем (если можем) привязать каждый этап и действие к определенной дате или часу, то можем планировать. Если нет, мы можем сделать только программу.

** Когда я вижу документ с шапкой «Программа», и в нем указаны даты и часы, я понимаю, что это халтура. Даты и часы в программе сразу указывают на непрофессионализм, на ошибки программирования. Все знающие люди смеялись с программы ХХ съезда КПСС, в которой была названа дата — 1980 год, дата построения коммунизма.

Нет дат в программах, а планы без дат и графика — пустышка.

Лучше логичная программа, чем фантастический халтурный план.

О двух других группах в следующем постинге.

Читать и комментировать в Фейсбуке

* * *

3. Агональный комплекс: СТРАТЕГИРОВАНИЕ и ТАКТИЧЕСКОЕ планирование.

В прошлом фрагменте выделено два разных комплекса:

  • проект, плюс программа-план;
  • стратегия-тактика.

Оба комплекса строятся и применяются в разных действительностях, в разных деятельностных ситуациях.

В первом комплексе всё начинается с целеполагания, которое оформляется в визуализированный проект.

На этом этапе может быть много проектов, хороших и разных.

Под каждый проект нужна своя раскладка шагов и этапов — программа. Вариантов программ тоже может быть несколько.

Но когда объединяются проект и программа в плане, то план должен быть ОДИН.

План может корректироваться по ходу. Нужно исправлять глюки, ошибки, устранять брак и халтуру. Это сказывается на программе, будут вноситься и коррективы в сам проект. Но это та же программа и тот же проект, что были положены в основу ОДНОГО плана.

План — это то, чем руководствуется реализатор, строитель, подрядчик, завод и т.д. Когда план реализуется, то он реализуется на одном проекте.

Почему это важно?

Проекты, хорошие и разные, конкурируют друг с другом. Устраиваются конкурсы, проводятся тендеры. Выбирают лучший проект из возможных. Не всегда в конечном итоге выберут лучший. Но выберут один.

А вот с планами так не делают.

Тут уже выбирают того подрядчика, который лучше других реализует принятый план.

Иногда даже так: выбирают лучшего подрядчика, и уже он включается в доработку плана.

Один подрядчик-реализатор, один план, одна программа, один проект.

Такова онтология деятельности.

Коммуникация, согласования, конкуренция — это всё происходит в процессе подготовки единого плана.

Со вторым комплексом всё иначе.

Второй комплекс строится и применяется не в деятельности, а в борьбе, в войне, в агональной ситуации.

А на войне, как на войне. Там целью является победа.

Одна на всех?

Да, одна для тех, кто с одной стороны фронта. Но и противнику нужна одна победа.

Поэтому победы с разных сторон фронта — это совершенно разные сущности. Победа одна, но она не делится.

Поэтому конкуренция, борьба, война — это всегда при участии ДВУХ субъектов. И стратегий всегда ДВЕ, одна направлена на уничтожение другой.

Это значит, что стратегии-тактики нельзя, невозможно строить и реализовать так, как проекты-программы-планы.

Казалось бы, такое простое обстоятельство.

Но как оно трудно понимается.

Но надо понимать и понять.

При реализации плана все участники направлены к одной цели, и план координирует работу всех и каждого.

Участники реализации плана могут иметь собственные частные цели, но их частные цели достигаются только при достижении общей цели для всех.

Стратегия — совсем другое дело. Стратегия в главном своем модусе существования предназначена для войны и антагонистических игр. Там цель одного субъекта состоит именно в том, чтобы цель другого не была достигнута.

Есть другой модус существования стратегий — сотрудничество. Но его мы рассмотрим в последнем комплексе: «Управление».

Процесс стратегирования тоже начинается с опредмечивания и визуализации цели. Что такое победа, нужно очень конкретно описать. В войне победа может формулироваться по-разному.

Можно под победой понимать полный разгром противника.

Можно добиваться освобождения захваченным противником территорий и на этом прекратить войну, это тоже может быть победой.

В шахматах и других видах спорта для слабого соперника победой может быть ничья, пат. А сильному сопернику мало минимального счета, нужен разгромный счет (Аргентина — Ямайка: 5-0).

В стратегии революции то же самое:

  • Можно уничтожить режим, и это один образ победы.
  • А можно просто выиграть выборы, даже не выиграть, а добиться справедливых выборов. Это тоже для кого-то может считаться победой. Даже если на этих выборах снова победит старый правитель.

Какая победа нам нужна?

В зависимости от того, каков образ победы, такова и стратегия нужна.

При выборе стратегии вспомним про конкуренцию.

Ведь на этапе конкурса проектов и программ предложенные проекты и их авторы конкурируют друг с другом.

И там есть жюри, конкурсная комиссия, правила проведения тендеров.

Конкуренция стратегий — совсем иное дело. Там нет комиссии, нет жюри. Альтернативные предложения стратегий тоже втянуты в антагонистическую игру «кто кого».

В проектировании жюри выбирает один из проектов, все другие отбрасываются и их авторы не участвуют в дальнейшем программировании и планировании.

В стратегировании нет жюри, авторы стратегий борются друг с другом, и победитель получает власть, становится главнокомандующим войсками. Но его оппонент ведь на той же стороне фронта или баррикады, он тоже стремится к победе, которая одна на всех. Он участвует в реализации стратегии победителя.

И если он не отказался от своей стратегии, от своих идей победы, то конкуренция продолжается.

И, возможно, по ходу дела придется сменить стратегию. А это означает и смену главнокомандующего, или лидера.

На войне, как на войне.

В спорте почти то же самое, с одним отличием: матч или шахматную партию можно повторить. А вот война всегда уникальна. Даже если противник не уничтожен и накопив новые силы снова развяжет войну, это будет совсем другая война, а не повторение прежней.

В шахматах существует сотня дебютных стратегий, их можно разыгрывать сотни раз.

Ни в одной войне нельзя победить, применяя старую стратегию.

Итак, стратегия — это война.

Начинается стратегирование с опредмечивания и визуализации цели — победы, так же как проектирование. Но на этом сходство заканчивается, дальше всё иначе.

После визуализации победы следует развернуть одновременно два процесса:

  • инвентаризация, смотр собственных сил и ресурсов, изыскание резервов, исследование потенциала на своей стороне фронта;
  • изучение (разведка, шпионаж) сил и ресурсов противника, исследование его потенциала.

Эти два процесса сводятся в баланс сил.

Реалистичная, правильная оценка баланса сил — необходимый, если не главный этап в стратегировании.

Оценив баланс сил, корректируется цель.

Баланс сил — это основания выбора оборонной или наступательной стратегии.

Оборонная стратегия никогда не ведет к победе, ее целью является изменение баланса сил в свою пользу, т.е. истощение сил противника и наращивание своих сил.

Но мы помним, что пока обороняемся, противник делает то же самое, только наоборот.

Он может не переходить в наступление, а вести позиционную войну, т.е. делать то же самое, что и мы:

  • истощать наши силы;
  • наращивать свои.

Победа достигается только наступлением.

Наступательная стратегия строится так:

  • Наращиваем свои силы (количество и качество — основные показатели при оценке баланса сил);
  • Выясняем, исследуем и разведываем сильные и слабые места противника;
  • Реконструируем стратегию противника (или по разведданным шпионажем получаем ее в готовом виде);
  • Продумываем и проектируем перехват инициативы (да, в стратегировании применяются элементы проектирования, программирования и планирования);
  • Владение инициативой открывает возможность перехода в наступление при положительном балансе сил. Отсутствие инициативы ведет к поражению даже при положительном балансе сил;
  • Возможность перехода в наступление еще не гарантирует успеха наступления, даже при перевесе своих сил над силами противника;
  • Успех наступления гарантируется только правильной выверенной тактикой.

Итак, наступательная стратегия разработана, теперь черед разработки тактический операций и комбинаций.

Без стратегии тактические операции и уловки могут истощать противника, но не ведут к победе.

Только та тактика хороша, которая укладывается в стратегию.

Тактика — это аналог плана из деятельностного комплекса.

Тактика — это логистика. Все действия расписываются в пространстве и времени, строится план расстановки сил по нужным местам и позициям и дается точный расклад по времени, когда какое действие необходимо совершать.

Эта логистика должна исполняться беспрекословно.

Каждый участник наступления выступает в точно назначенное время, из точно обозначенной позиции в точно указанном направлении.

Этого крайне сложно добиться.

Чем чревата эта сложность и что она означает?

Сложность разработки и реализации тактических логистических схем в нескольких факторах:

  • Тактические схемы и логистика наступления разрабатываются быстро, в короткие сроки, пока открыты возможности для наступления. А требуемая точность исполнения тактических действий требует высокой подготовленности исполнителей. Это достигается длительными тренировками и репетициями. Только точность исполнения гарантирует успех тактических операций. Быстрая смена тактических задач и схем возможна только при длительном обучении исполнителей. Нет времени на обучение, тренировки, репетиции — не помогут никакие тактические уловки.
  • Огромную сложность представляет отсутствие обратной связи при реализации тактических схем. Тактическая логистика выверена до высочайшей точности и предписывает обязательное и точно исполнение. Но реализуется всё в ситуации высочайшей неопределенности.

(Ну, на простом примере. Взвод пехоты должен взять высоту А в час Х. Батарея гаубиц должна поддержать взвод огнем и начать артподготовку за 15 минут до часа Х. Время пришло, гаубицы молчат. Что делать командиру: поднимать взвод в атаку или ждать огня батареи? А если батарею разбомбили? Или на нее была атака пехоты противника? Без огня высоту А не взять, но тактического задания не выполнить нельзя. Ну и прочие всякие обстоятельства.)

Отсутствие обратной связи может свести на нет самую продуманную тактическую операцию.

А срыв тактических операций может подорвать любую стратегическую разработку.

Каков же вывод?

Их несколько:

  • Без стратегии мы «пораженья от победы никак не можем различать». Стратегия — это необходимость в антагонистических играх, войнах и революциях.
  • Успех стратегии гарантируется тактикой и логистикой.
  • Стратегия имеет несколько модусов, в которых периодически пересматриваются и корректируются цели, для достижения которых разрабатываются тактические логистические схемы. Главные стратегические модусы: наступление, оборона, гамбит (жертва качеством и количеством для перехвата инициативы), непрямые действия (это из Лиддел Гарта, долго рассказывать, в ликбезе неуместно).
  • Стратегирование — непрерывный процесс, штабы работают без перерывов. Если стратегия не срабатывает, необходимо менять состав штабов.
  • Участники антагонистических игр, войн и революций тоже непрерывно занимаются учением, тренировкой, репетициями, чтобы быть в любой момент готовыми к выполнению тактических задач, к реализации тактических логистических схем.

Я сложно излагаю?

Увы, проще у меня не получается.

Но, как бы ни была сложна стратегия и сама деятельность по стратегированию, есть еще кое-что посложнее.

Это — управление, сценирование и дорожная карта.

Но об этом в продолжении.

Читать и комментировать в Фейсбуке

* * *

4. Комплекс управления: СЦЕНИРОВАНИЕ и ДОРОЖНАЯ КАРТА.

Это самый сложный комплекс. Вообще, управление — это высший уровень мышления (философы могут обижаться сколько угодно, но это так), о нем невозможно рассказать в одной статье, тем более в режиме ликбеза. Об управлении нужно писать книги, они и написаны. Подавляющее большинство этих книг плохие, а большинство из плохих — очень плохие. Их пишут в таком количестве потому, что объект и предмет чрезвычайно важный и потребность в знаниях об этом высочайшая. Спрос порождает предложение, и предлагать начинают любое фуфло, всё равно разметут. Про МBA говорить не хочется, Илон Маск прав, там учат инструментам, а вовсе не деятельности управления. Причем самым примитивным инструментам. Ведь всё, о чем я рассказываю в этом ликбезе, это инструменты управления: и проектирование с планированием, и стратегирование с тактической логистикой.

Управление — удивительная вещь, нет ни одного визуального образа, ни одной топологической метафоры, которыми его можно было бы изобразить. Рефлексивное выворачивание описывается образом двусторонней перчатки, которую можно носить лицевой стороной и изнаночной. Образом матрешки можно изобразить системы и метасистемы. Лентой Мебиуса описывают континуальный переход внутреннего во внешнее и обратно. Но как изобразить то, что объемлет и само является объемлемым? Управление использует программирование (и многое другое) и само является компонентом программирования и любой деятельности.

Схему управления можно только вообразить, как четвертое, пятое и следующие пространственные измерения. Ну или придумать для этого замороченную математическую абстракцию.

Но всем этим я заниматься не буду.

Я не буду рассказывать об управлении проектами, программами, тактическими операциями и т.п.

Я не буду даже рассказывать о триедином ОРУ (организация—руководство—управление), о частях этой триады, что совершенно необходимо для понимания управления.

Я остановлюсь только на том, что совершенно необходимо в рамках и в контексте революции.

В рамках, контекстах, условиях революции приходится управлять гетерономным, гетероморфным, гетерогенным ДВИЖЕНИЕМ огромных масс людей.

Это значит, что в движение приходят интенциональные и рефлексивные субъекты, имеющие совершенно разные цели, не собирающиеся поступаться принципами и двигающиеся по своим причудливым траекториям в самые разные стороны.

В нашей стране очень любят метафору партизан.

Предполагается, что партизаны воюют без центрального командования, сами себе ставят цели, разрабатывают планы, стратегии, тактику. В каждом отряде свой главнокомандующий, а то и несколько. Каждый партизан — сам себе начальник и заказчик. Это, конечно же, вранье и выдумка, но образ, схема и мировоззрение именно таковы.

И как можно всем этим управлять?

Можно. Но не так, как управляют производством, финансовыми потоками, проектированием, армией и научными разработками.

Это рефлексивное управление, работа с информацией и констиентальной реальностью.

Слова непонятные, наверное. Но я постараюсь просто, очень просто всё рассказать:

1. Все множество форм и типов управления располагается между двумя полюсами:

  • Принятие стратегического решения;
  • Изобретение ключевых событий, определение для них точного места, времени и исполнителя. То есть, приказ с конкретным указанием: КТО, ЧТО, ГДЕ, КОГДА должен сделать.

Это полюса всего множества управленческих действий для управления революцией.

На расширении этого тезиса я настаивать не буду, но сам думаю, что это между этими полюсами-точками располагается вся сфера управления.

И принятие стратегических решений, и указание про ключевое событие — это единичные редкие действия. Каждый день и час управленец занят множеством других дел.

2. Принятие стратегического решения — это изменение модальности стратегии.

Например, мы сидим в глухой обороне, а стратегическое решение состоит в переходе к наступлению. Или наоборот: останавливаем наступление и переходим к позиционному противостоянию и обороне. Стратегическое решение меняет порядок действий, но означает следующий шаг к победе.

Это если стратегическое решение правильное, неправильное решение увеличивает вероятность поражения.

Серия неверных решений — и поражения уже не избежать.

3. Изобретение ключевого события — это творческий акт. Это перехват инициативы, неожиданное событие лишает противника инициативы, и ему навязывается выгодный нам образ действий.

Это просто формулируется (стратегическое решение, изобретение события), а как это делается?

Делается это очень непросто.

Даже больше скажу: это становится невозможным, если управленец занимается суетой, если он увлекается одним из типов деятельности, которые находятся между указанными полюсами и делает ставку только на то, что умеет делать и любит.

Все ежедневные работы и заботы управленца только тогда обретают смысл, если ведут к правильным решениям на одном полюсе и креативным изобретениям на другом.

4. Но я могу назвать два совершенно необходимых условия:

  • Сценирование революционной ситуации.
  • Дорожная карта, на которую можно вывести все цели и вектора разнонаправленного движения социальных субъектов и масс.

5. Сценирование революционной ситуации:

  • Необходимо описать и изобразить на экране (на карте, на доске, на картине) все социальные силы, действующие на данном этапе революции (если готовиться к ней, то и на предшествующем этапе революции);
  • Каждую действующую силу расписать по позициям, или по ролям. Это действующие лица революции, стейкхолдеры, бенефициарии, наблюдатели, союзники, противники, попутчики;
  • Для каждой позиции описать возможный образ действия, степени свободы, мотивацию;
  • Разобрать и проанализировать интриги, фабулу, сюжеты, в которые могут быть вовлечены действующие лица, спрогнозировать драмконфликт и варианты его разрешения;
  • Выявить исполнителей во всех ключевых ролях, расставить своих людей на ключевые позиции, на которые это возможно;
  • Продумать, как нейтрализовать позиции, которые заняты противником, и роли, которые играют представители противника.

6. Нужно разработать дорожную карту, на которой:

  • обозначена цель, или точка, куда должно привести движение революционных масс;
  • каждый из участников революционного движения может найти свое актуальное месторасположение;
  • каждый может увидеть, где находятся другие позиции и роли и куда они движутся;
  • каждый может увидеть опасности, препятствия, обязательные пункты на пути к цели;
  • каждый может проложить собственный маршрут движения, обходя препятствия, но с обязательным прохождением этапных пунктов.

Всё это совершенно необходимо, потому что:

  • Во-первых, УПРАВЛЯТЬ приходится массовым движением в условиях войны, борьбы и антагонистической игры, где каждый самоопределяется по одну из сторон фронта или отойти в сторону и не участвовать. Это совсем не то же самое, что управлять деятельностью, где возможно принятие единой цели для всех участников;
  • Во-вторых, УПРАВЛЯТЬ приходится массовым движением, где невозможно добиться одного содержания и смысла, которые вкладываются в цель. Общая траектория или маршрут невозможны, все проходят только часть пути вместе с кем-то другим, ни до общей части, ни после, траектории и маршруты могут не совпадать. Каждый участник революции проходит только часть всего пути к победе. А после победы все пути расходятся снова.

То есть, даже на своей стороне баррикады или фронта нет единства целей и ценностей.

И вот всем этим броуновским движение приходится управлять в условиях революции.

Может показаться, что таким хаосом управлять совершенно невозможно.

Это не так.

Если мы грамотно и разумно осуществили СЦЕНИРОВАНИЕ ситуации, то хаос отступает и движение из броуновского превращается в упорядоченное.

Если мы еще и разработали реалистичную ДОРОЖНУЮ КАРТУ, то становится возможным самоуправление для каждого активного участника революционного движения и управление всем процессом движения.

Сценирование и дорожная карта делают возможным УПРАВЛЕНИЕ РЕВОЛЮЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ. Причем без диктата и авторитарного командования.

А можно ли управлять противником и всеми позициями и ролями по ту сторону фронта?

Да, это уже задача рефлексивного управления конфликтующими структурами.

Но на этом я, пожалуй, остановлюсь.

Читать и комментировать в Фейсбуке

Подписывайтесь на наш Telegram-канал «Думаць Беларусь»: http://t.me/methodology_by!

«Барометр революции» # 43: От плохого положения дел к худшему (Видео)
Policy & Politics
«Барометр революции» # 43: От плохого положения дел к худшему (Видео)
14.06.2021 «Барометр революции»

«Барометр революции» — это серия рефлексивных рассуждений о том, что прямо сейчас происходит в Беларуси.

«Барометр рэвалюцыі» # 42: Пакуль мы маем вельмі мала ведаў пра рэальную сацыяльную базу пратэстаў
Policy & Politics
«Барометр рэвалюцыі» # 42: Пакуль мы маем вельмі мала ведаў пра рэальную сацыяльную базу пратэстаў
03.06.2021 «Барометр рэвалюцыі»

Сёння не варта спяшацца з новымі мабілізацыйнымі кампаніямі, сёння варта звярнуць увагу на тое, чым ёсць тое грамадства, на якое можна разлічваць на наступнай фазе беларускай рэвалюцыі.

«Барометр рэвалюцыі» # 41: Час асэнсавання сітуацыі (Відэа)
Policy & Politics
«Барометр рэвалюцыі» # 41: Час асэнсавання сітуацыі (Відэа)
28.05.2021 «Барометр рэвалюцыі»

Нягледзячы на вір гучных і нават шакуючых падзей, трэба канстатаваць, што ўласна палітычная сітуацыя, сітуацыя рэвалюцыйных зменаў унутры Беларусі сёння знаходзіцца ў стане застою.

«Барометр рэвалюцыі» # 40: Грамадству пакуль застаецца абапірацца на сваю салідарнасць і мужнасць
Policy & Politics
«Барометр рэвалюцыі» # 40: Грамадству пакуль застаецца абапірацца на сваю салідарнасць і мужнасць
22.05.2021 «Барометр рэвалюцыі»

Палітычныя цэнтры беларускай рэвалюцыі дзейнічаюць нескаардынавана, а гэта значыць, што яны прапануюць розныя перспектывы для грамадзянскай супольнасці. І гэта даволі катастрафічна ў нашай сітуацыі.

«Барометр революции» # 39: Создание единого фронта — главная задача демократических сил Беларуси
Policy & Politics
«Барометр революции» # 39: Создание единого фронта — главная задача демократических сил Беларуси
09.05.2021 «Барометр революции»

Создание единого фронта сопротивления — главная задача беларусских демсил в период подготовки к новой политической ситуации.

Видео